人力資源管理發(fā)展四大階段及特征

人力資源管理的發(fā)展通常被劃分為人事管理、人力資源專業(yè)職能管理、戰(zhàn)略人力資源管理、人力資本價值管理四個階段。這一劃分在行業(yè)內(nèi)已形成一定共識。在不同階段，人力資源管理的關注點存在***差異。

人力資源發(fā)展的四個階段

人力資源管理的初始階段——人事管理階段，其起源于18世紀末資本主義萌芽時期。當時，隨著近代工廠規(guī)模的不斷擴大，規(guī)模生產(chǎn)得以推進，工廠的人員數(shù)量從**初的幾十人迅速增長到幾百人、上千人，甚至上萬人。在這種情況下，對勞動者的考勤、工資發(fā)放、勞動風險防范等事務變得愈發(fā)復雜，需要專門的部門和人員來負責。于是，人事管理的雛形應運而生。

人事管理職能的誕生與直線職能制管理的組織模式是直接相關。在直線職能制出現(xiàn)之前，工廠的管理模式較為簡單，通常是廠長一人身兼數(shù)職，負責生產(chǎn)、銷售、財務、人力資源等各項事務。然而，隨著工廠規(guī)模的擴張，廠長的精力有限，難以兼顧所有事務。因此，將一些具有共性的職能，如人事、財務等，從廠長的職責中分離出來，成立專門的部門，負責這些事務的管理。這些部門再將相關管理工作延伸到各個車間和班組，進行考勤、工資發(fā)放、勞動風險防范等工作。這便是**早的人事管理雛形。如今，在許多企業(yè)中，人力資源部門仍主要承擔著這些基礎的人事管理工作，如考勤管理、工資發(fā)放、勞動風險防范、勞動合同簽訂等。

世界上***家設立人事部門的企業(yè)是美國國家收銀機公司。在經(jīng)歷一次員工大**后，該公司成立了專門的人事部門，旨在改善勞資關系。其工作內(nèi)容涵蓋工資發(fā)放、勞動糾紛處理、雇用管理和工作改善等方面。這一案例反映出西方人事部門從創(chuàng)立之初就致力于解決勞資關系問題，這也在一定程度上為西方后來強調(diào)人本主義奠定了基礎。

再看中國的人力資源管理發(fā)展歷程。1949年10月，國家成立人事局。1950年11月，院人事局與政法委、財經(jīng)委、文教委、內(nèi)務部的人事機構(gòu)合并，組建人事部。該部門的職責包括綜合管理全國專業(yè)技術人員，建立有利于人才成長、選拔和合理使用的人事管理制度，協(xié)調(diào)企業(yè)人事制度安排等。由此可見，中國的人力資源管理起步于計劃經(jīng)濟時代。在20世紀40 - 70年代的實踐過程中，人事管理主要以人事行政事務包括人事檔案管理、招工錄用、考勤與工資管理等工作，重點關注機關、單位和企業(yè)各類專業(yè)技術干部及行政管理干部。與西方不同，中國的人事管理從一開始就具有較強的管理屬性，與西方走了不同的發(fā)展道路。

隨著時間的推移，人力資源管理進入了第二個階段——人力資源管理階段。“人力資源”這一概念由德魯克在《管理的實踐》一書中提出。德魯克認為，員工是一種資源，且這種資源具有增值的潛力，并非單純的成本。在這一理念的影響下，人們開始思考如何提升人力資源管理的有效性，以實現(xiàn)人力資源的價值增值。此后，人力資源管理的四大機制、六大模塊逐漸形成，其圍繞著激發(fā)人的善意和潛能，實現(xiàn)價值。**四大機制包括拉力牽引機制、推動力激勵機制、控制機制（績效評價）和壓力競爭淘汰機制；六大模塊通常涵蓋人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、薪酬、績效等方面，但在具體內(nèi)容上，不同的學者和從業(yè)者存在一定的分歧。

人力資源管理四大機制

在人力資源管理階段，存在一些問題。例如，人力資源六大模塊與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)的情況較為普遍。為解決這一問題，十幾年前我思考這個問題時，提出可以圍繞戰(zhàn)略目標，將六大模塊進行分解，將人力資源管理拆分為責任體系、能力體系和激勵體系。責任體系包括組織架構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)和崗位設置等；能力體系涉及任職資格、人才開發(fā)、培訓管理和職業(yè)發(fā)展；激勵體系則包含薪酬管理和績效管理。通過這種方式，實現(xiàn)人力資源管理與戰(zhàn)略目標的有效耦合，推動企業(yè)業(yè)績提升。這樣的理念已經(jīng)隱隱約約有了我的《戰(zhàn)略人力資源管理架構(gòu)》一書中的內(nèi)容的影子。

到目前為止，很多企業(yè)還是沒有走出人力資源六大模塊，處于人力資源管理階段。然而，這種管理方式往往存在一個問題。一方面我相信每個HR的發(fā)心都是好的，都希望企業(yè)越來越好，另一方面，在實際工作中，往往很多HR在工作的專業(yè)性和有效性方面存在分歧。很多時候，HR以為在做有效的事、在推動業(yè)務進步、在為老板分憂，而實際上他們只是在做專業(yè)的事、在制約業(yè)務的發(fā)展、甚至在給老板添亂。

所謂專業(yè)的事情，往往強調(diào)流程、制度和規(guī)范，如設計考勤制度、確定加班工資標準、制定績效考核規(guī)則等。但這些專業(yè)操作并不一定能為企業(yè)創(chuàng)造價值，甚至可能存在危害。部分專業(yè)性的人力資源工作者可能會陷入管理者自我承諾升級的誤區(qū)，過于堅持自己制定的機制，而忽視了企業(yè)的實際需求。此外，人力資源管理所制定的規(guī)則通常具有滯后性，難以適應不斷變化的業(yè)務和人才需求。而且，專業(yè)往往意味著控制，這與當下強調(diào)和釋放的時代邏輯相悖。專業(yè)的HR往往對企業(yè)的危害，因為專業(yè)，所以他懂很多概念，容易贏得老板的信任，而實際工作中他沒有站在業(yè)務場景中做事，反而比不專業(yè)的HR造成更大的危害。

相比之下，有效的事情更強調(diào)目標導向，不關注過程和手段，只關注目的。例如，在績效工具的選擇上，不應糾結(jié)于KPI或OKR有沒有過時，哪個更好，而應關注如何實現(xiàn)績效結(jié)果。同時，要根據(jù)目標適時調(diào)整策略，靈活應對組織中出現(xiàn)的各種悖論。例如，當面對業(yè)績不佳的員工想要漲工資與公司規(guī)則情況，或業(yè)務部門不愿配合人力資源部門進行人才發(fā)展工作的矛盾時，需要采用權(quán)變的方式解決，根據(jù)不同的事業(yè)部或業(yè)務場景制定不同的規(guī)則，避免生搬硬套。有效的人力資源工作應以賦能為主線，不追求控制，因為在復雜多變的環(huán)境中，控制往往難以實現(xiàn)。

專業(yè)的事和有效的事的區(qū)別

在人力資源管理的過程中，不同水平的人力資源工作者表現(xiàn)出不同的應對方式?！爸尾∮谖窗l(fā)”的人力資源工作者設計的規(guī)則雖然能維持企業(yè)的穩(wěn)定，但難以體現(xiàn)其工作價值；“治病于初起”的工作者能夠在問題剛出現(xiàn)時及時解決，但專業(yè)性不易凸顯；“病發(fā)而無策”的工作者在面對人員流失、業(yè)務部門不滿、業(yè)績下滑等問題時，往往束手無策，在企業(yè)中，這類的HR目前還不在少數(shù)；而“治病于癥發(fā)”的工作者則能夠在問題出現(xiàn)明顯癥狀時，采取有效的措施解決問題，這種能力在當前的人力資源管理中**為稀缺。人力資源工作者應不斷反思自己屬于哪種類型，思考自己想要成為哪種類型，以及企業(yè)期望自己成為哪種類型，因為思維和認知的轉(zhuǎn)變是提升人力資源管理水平的關鍵。

由于人力資源管理階段存在的局限性，20世紀80年代，美國學者戴瓦納在《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》中提出了戰(zhàn)略人力資源管理理論。這一理論成為三支柱、工資總額管理、戰(zhàn)略解碼等方法的底層邏輯。戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別在于目標感和整體性。目標感強調(diào)人力資源管理工作應以戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為導向，而非單純圍繞專業(yè)工作開展；整體性則關注人力資源管理各模塊之間的耦合，追求系統(tǒng)效率和總體價值觀。

在實際應用中，許多企業(yè)雖然引入了三支柱模式，但在具體實施過程中，各模塊之間仍存在割裂的情況。例如，我們遇到的一家國有企業(yè)存在這樣的問題：組織績效是五級分類法，干部績效是三級分類，這樣的分類方法難以統(tǒng)一在一起；我們也遇到過民營企業(yè)的類似問題，一家民營企業(yè)集團績效在年度和季度的考核結(jié)果分類也不一致。這些問題反映出企業(yè)在實施戰(zhàn)略人力資源管理時，缺乏目標感和整體性，距離真正實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理還有一定的距離。

戰(zhàn)略人力資源管理中，戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略績效運營等是典型的模型。我總結(jié)的華為的戰(zhàn)略績效經(jīng)營體系是戰(zhàn)略人力資源管理的典型范例。該體系包括BLM（業(yè)務模型）用于戰(zhàn)略規(guī)劃、BEM（業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行模型）用于戰(zhàn)略解碼、OTB（高績效組織建設），以及PBC管理者績效合約等。在這個體系中，績效不再是孤立的存在，而是從戰(zhàn)略端出發(fā)，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密相連。

三支柱模式也是戰(zhàn)略人力資源管理的重要體現(xiàn)。其底層管理邏輯是以客戶為中心，人力資源中心（COE）負責制定制度、確定標準、提供專業(yè)服務；人力資源共享服務中心（SSC）負責交付服務，如招聘管理系統(tǒng)、培訓管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)等；人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）則深入業(yè)務部門，了解業(yè)務需求，提供針對性的人力資源支持。

三支柱是典型的戰(zhàn)略人力資源管理模型

然而，以客戶為中心并非企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)。企業(yè)終將從“匹配”客戶需求走向客戶需求，匹配客戶的需求其實只能夠匹配客戶過去的需求，匹配客戶當下的需求，沒辦法滿足客戶未來的需求。也許在跟客戶交流的時候，客戶挺滿意的。但是明天客戶再想起來這事兒的時候，發(fā)現(xiàn)好像不是那么一回事。所以以客戶為中心一定不是狀態(tài)，經(jīng)營人才比經(jīng)營客戶更為重要。因此，人力資源管理從戰(zhàn)略人力資源管理階段逐漸走向人力資本運營階段。

人力資本運營的概念由20世紀60年代美國經(jīng)濟學家西奧多·舒爾茨提出。他認為人力資本是蘊含在人身上，并能夠在企業(yè)經(jīng)營中產(chǎn)生經(jīng)濟價值的知識、技能和能力。到了20世紀90年代，新人力資本理論進一步指出，人力資本比物質(zhì)、貨幣資本具有更大的增值潛力，通過有效投資，人力資本能夠持續(xù)增值，獲得高于其他生產(chǎn)要素的投資回報率。這使得人力資源管理理念從“人是發(fā)展的工具”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭耸前l(fā)展的目的”“人力資源是***資源”。

舉個例子，在北京，去年在談教育分流，要打造產(chǎn)業(yè)工人，在教育中就有了職高分流，意思是未來有一半學生可能考不上高中。而今年情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變，又開始擴招了，背后實際上與近期的宇樹科技、Deepseek等公司的發(fā)展有關，會發(fā)現(xiàn)中國傳統(tǒng)的高等教育體制，實際上還是培養(yǎng)了一批科技人才的，我們對整個教育的自信加強了，就開始加大的對人的投資。所以整個社會也從戰(zhàn)略人力資源管理走向人力資本經(jīng)營。

另一個人力資本的典型范圍是華為，《華為基本法》強調(diào)人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標，同時認為對人才進行管理的能力才是企業(yè)的競爭力。這體現(xiàn)了華為在人力資本運營方面的理念，既注重人才的價值創(chuàng)造，又強調(diào)人才管理能力的重要性。

另外，海爾的張瑞敏提出的“視人為人”“人是目的，不是工具”“企業(yè)即人，企業(yè)經(jīng)營目的是人的價值觀”以及“人單合一”理念，也是人力資本運營的典型范式。盡管在早期，海爾的人單合一模式受到業(yè)界質(zhì)疑，但隨著海爾集團營收的增長和業(yè)務結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，其價值逐漸得到驗證。

在人力資本運營階段，需要實現(xiàn)人才認知的升級，主要包括四個方面：

一是人才制勝未來，即充分認識到人才在企業(yè)發(fā)展中的關鍵作用，將人才工作置于首，做企業(yè)，人就是全部。

二是人力資本經(jīng)營，以投資思維看待人才，舍得對人才進行投入，并且持續(xù)、長期地投資。人力資本的視角就要思考投入產(chǎn)出比，而不能只盯著員工的工資，人力成本和人力資本*一字之差，實則相差甚遠，將人力看成資本投資，就好比在股市投資一樣，會是希望投資越多，賺得越多越好。

三是人才客戶化，把人才當作客戶，以成就人才為目標；

四是人才造“場”，打造良好的人才生態(tài)環(huán)境，吸引更多人才。人才能夠吸引前列的人才，干事創(chuàng)業(yè)的人能夠吸引干事創(chuàng)業(yè)的人，同樣，躺平的人吸引躺平的人，官本位的人吸引官本位的人。管理者的下屬員工的樣子實際就是管理者內(nèi)心的投射。所以一定要人才造“場”。

為實現(xiàn)人力資本運營，需要關注人力資本增值、經(jīng)營、啟動、賦能和效能等方面。

實現(xiàn)人力資本經(jīng)營的關注點

人力資源管理除了上述四個階段外，還存在三種觀念：普通模式、權(quán)變模式和構(gòu)型模式。普通模式追求按照實踐，模仿其他企業(yè)（如華為、阿里、騰訊等）的人力資源管理方式，直接套用其經(jīng)驗；權(quán)變模式關注人力資源管理與企業(yè)之間的良性互動，根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境（如戰(zhàn)略、行業(yè)、企業(yè)規(guī)模等）調(diào)整人力資源實踐；構(gòu)型模式則注重人力資源各個模塊之間的系統(tǒng)一致性，尋求“CP”，形成理想的人力資源配置。這三種觀念都反對普適性和一刀切的管理模式，強調(diào)以績效為導向，運用系統(tǒng)思維進行人力資源管理。研究表明，這三種人力資源管理實踐對企業(yè)績效并沒有***的影響差異，關鍵在于企業(yè)能否將其有效實施。所以，任何一種人力資源管理，把它干好都是有價值的。

02

戰(zhàn)略人力資源管理的新六大模塊

在當今時代，人力資源管理正呈現(xiàn)出一些新的趨勢。其中，2025年的趨勢之一是HR逐步CEO化。越來越多的企業(yè)對HR的期望發(fā)生變化，不是不重視人力資源管理，而是由于更加重視，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的HR難以實現(xiàn)企業(yè)的目標追求。因此，出現(xiàn)了兩種現(xiàn)象：一是企業(yè)老板親自管理人力資源工作；二是HR一號位開始走上企業(yè)一號位。對于HR來說，若想成長為CEO，需要成為T型HR，要懂經(jīng)營、善管理、明人性、活人性。首先要精通專業(yè)知識（這是T字的豎），專業(yè)性包括激勵機制、文化、組織變革、干部與人才管理等，也就是下文要講到的人力資源新六大模塊內(nèi)容。T字的縱向做長之后，還要把上面的橫向左右延伸，但縱向的豎沒有做好，兩邊的橫做得再好，只能是個萬金油、交際大師，沒有意義。

基于對人力資源管理發(fā)展趨勢的理解，我們提出人力資源新六大模塊的概念。這六大模塊圍繞組織能力五星模型（戰(zhàn)略、組織、人才、文化、機制）構(gòu)建，包括戰(zhàn)略績效經(jīng)營體系、基于增量的全員合伙激勵機制、組織發(fā)展到組織效能鐵三角管理循環(huán)、人才供應鏈協(xié)同與人才生態(tài)打造、訓戰(zhàn)結(jié)合的干部與人才發(fā)展機制、凝心聚力的價值觀塑造工程。以下對這六大模塊進行詳細闡述：

***個模塊是組織發(fā)展到組織效能鐵三角管理循環(huán)。在組織管理中，傳統(tǒng)的關注點往往是部門設置和崗位職責梳理，但真正的組織管理在于提升組織效能。組織效能的提升是組織發(fā)展的目標追求，其運行載體包括分權(quán)和分責兩個關鍵維度。很多單位把分則做得很細，但運行載體中首先要關注的應是分權(quán)，在分權(quán)方面，涉及治理結(jié)構(gòu)和管控模式。治理結(jié)構(gòu)如企業(yè)的三會一層或四會一層，是企業(yè)權(quán)力分配的重要體現(xiàn)。例如，2019年華為在消費者BG成立董事會，這一舉措就是為了更好地應對C端業(yè)務的快速變化，將權(quán)限下放，屬于治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整。管控模式則包括財務管控、運營管控、戰(zhàn)略管控等多種形式，以及它們之間的組合。分責則涵蓋組織架構(gòu)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)和流程權(quán)責等內(nèi)容。組織架構(gòu)反映企業(yè)的業(yè)務格局，如華為在2020 - 2024年逐漸形成5 + 1的業(yè)務格局，其組織架構(gòu)也隨之不斷調(diào)整。在組織能力提升方面，還涉及組織診斷和組織變革，通過不斷地診斷和變革，推動組織持續(xù)發(fā)展。組織效能的鐵三角由對標與評價、改進、提升三個環(huán)節(jié)構(gòu)成，形成螺旋式上升的循環(huán)，不斷優(yōu)化組織效能。

組織發(fā)展到組織效能鐵三角管理循環(huán)

第二個模塊是戰(zhàn)略績效經(jīng)營體系。該體系從戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略解碼、經(jīng)營計劃與經(jīng)營分析、組織績效、干部述職與干部績效、個人績效等多個環(huán)節(jié)，構(gòu)建起PDCA循環(huán)。其中，戰(zhàn)略共識會、戰(zhàn)略解碼會、經(jīng)營分析會、干部述職會這四大會議是戰(zhàn)略績效經(jīng)營體系的維度。通過這些會議，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠有效分解和落實到各個層面，實現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的有效銜接。

四大會議體系

第三個模塊是人才供應鏈協(xié)同與人才生態(tài)打造。這一模塊突破了傳統(tǒng)招聘的局限，從人才標準、人才規(guī)劃、人才盤點、人才招聘、內(nèi)部人才市場、雇主品牌建設、人才治理、人才生態(tài)等多個維度構(gòu)建人才供應鏈管理體系。有了明確的人才標準后，企業(yè)可以進行人才規(guī)劃和盤點，明確人才需求。人才需求的滿足既包括外部人才的招募和甄選，也涉及內(nèi)部人才市場的開發(fā)。同時，注重雇主品牌建設，提升企業(yè)在人才市場的吸引力。在人才治理方面，不同的企業(yè)有不同的實踐方式。例如，國有企業(yè)中黨組織參與人才管理，華為在干部選拔時采用三權(quán)分立的方式，還有些企業(yè)針對科技人才設立科技特區(qū)并下放人事權(quán)等，這些都是人才治理的體現(xiàn)。人才生態(tài)則涵蓋了內(nèi)部人才和外部人才，不僅包括勞動契約，還涉及價值契約，在時間和空間上具有泛在性。例如，國有企業(yè)與地方進行人才輪動，民營企業(yè)與高校合作共建實驗室，以及企業(yè)員工在產(chǎn)業(yè)鏈上下游上班，比如采購人員在供應商產(chǎn)線里工作，以確保保供，賦能供應商，這些都屬于人才生態(tài)的范疇。像美團的外賣員、滴滴的司機，他們與企業(yè)的關系不同于傳統(tǒng)的雇傭關系，體現(xiàn)了人才生態(tài)的新形態(tài)。

人才供應鏈協(xié)同與人才生態(tài)打造

第四個模塊是基于增量的全員合伙激勵機制。在薪酬管理方面，不再**局限于傳統(tǒng)的薪點表、市場薪酬對標等內(nèi)容，而是更加注重工資總額、組織績效、中高管薪酬、員工薪酬、個人績效、發(fā)展通道等物質(zhì)激勵六要素。同時，更多的關注如何建立基于增量的薪酬內(nèi)部分配機制。引入超額利潤分享、虛擬股權(quán)和虛擬股權(quán)飽和配股、真實股權(quán)員工持股金激勵機制等，確保全員共創(chuàng)、全員合伙、全員分享。在國有企業(yè)中，雖然存在工資總額的封頂值限制，如20%或24%，但其本質(zhì)也是功效掛鉤，業(yè)績越好，工資增長的可能性越大。這種激勵機制的變革，使薪酬分配不再**是簡單的發(fā)錢，而是成為推動企業(yè)發(fā)展和員工激勵的重要手段。

基于增量的全員合理激勵機制

第五個模塊是訓戰(zhàn)結(jié)合的干部與人才發(fā)展機制。培訓的目的在于提高人員的能力，使其具備打勝仗的能力。訓戰(zhàn)結(jié)合的干部與人才發(fā)展機制包括人才標準、人才規(guī)劃、人才盤點、后備隊伍建設、企業(yè)大學、學習地圖、人才地圖、人才發(fā)現(xiàn)、人才培養(yǎng)、人才發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃等多個方面。該機制強調(diào)培訓與實踐相結(jié)合，通過一系列的專項計劃和培養(yǎng)方式，如晉升計劃、后備計劃、輪崗計劃、備崗計劃、導師制、行動學習、知識培訓等，提升人才的能力和素質(zhì)。需要注意的是，這里的人才標準、人才規(guī)劃、人才盤點與招聘模塊存在耦合關系，體現(xiàn)了人力資源管理各環(huán)節(jié)之間的緊密聯(lián)系。

第六個模塊是凝心聚力的價值觀塑造工程。在當今企業(yè)管理中，文化與人力資源管理的結(jié)合越來越緊密。例如，華為在價值觀傳承過程中，人力資源管理發(fā)揮了重要作用；許多外資企業(yè)也將文化管理納入人力資源部的工作范疇。做文化**怕出現(xiàn)文化特質(zhì)與文化手冊、干部與員工、說與做“兩張皮”的現(xiàn)象。過去，企業(yè)文化往往過于追求企業(yè)家和高管團隊的系統(tǒng)思考，屬于典型的科層制集權(quán)型文化模式。而在當下的平權(quán)時代，文化的作用應是凝心聚力，啟動個體價值。因此，文化要向下發(fā)展，與人力資源管理深度融合，在招聘甄選、選拔、考評、激勵等各個環(huán)節(jié)強化文化的作用。文化不僅要存在于人們的心中和腦中，更要體現(xiàn)在日常行為中。文化本身也是一種強有力的激勵手段，通過理念傳播、落地機制建設、正式渠道宣傳推廣、干部示范標化樹立、榮譽體系構(gòu)建等方式，塑造積極向上的企業(yè)文化。

這六大模塊各自包含一些內(nèi)部子模塊，羅列如下，大家可以進一步探討、補充：

組織發(fā)展到組織效能鐵三角管理循環(huán)模塊包括組織效能和人效管理、治理結(jié)構(gòu)完善、管控模式確定、架構(gòu)&結(jié)構(gòu)&崗位&職責梳理和細化、流程梳理和優(yōu)化、組織能力管理、組織診斷、組織變革管理等。

戰(zhàn)略績效經(jīng)營體系模塊涵蓋戰(zhàn)略復盤和共識會、戰(zhàn)略解碼、經(jīng)營計劃與經(jīng)營分析管理體系、組織績效、干部述職和干部績效、個人績效、績效溝通與輔導、績效領導力工程等。

人才供應鏈協(xié)同與人才生態(tài)打造模塊包含素質(zhì)模型和任職資格標準、人才隊伍規(guī)劃、人才隊伍盤點、人才地圖、招聘體系、內(nèi)部人才市場、雇主品牌建設、人才治理、人才汰換、人才生態(tài)運營等。

基于增量的全員合伙激勵機制薪酬管理體系模塊包括薪酬質(zhì)詢、工資總額、超額利潤分享、崗位分紅、項目分紅、專項獎勵計劃、虛擬股權(quán)激勵、期權(quán)和股權(quán)激勵合伙人計劃、非物質(zhì)激勵等。

訓戰(zhàn)結(jié)合的干部人才發(fā)展體系模塊包括人才檔案、素質(zhì)模型與勝任力標準、干部人才盤點、干部人才規(guī)劃、干部競聘、后備隊伍建設、企業(yè)大學、學習地圖、人才地圖、干部人才發(fā)現(xiàn)、干部人才培養(yǎng)、干部人才發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃、干部監(jiān)察、干部退出等。

凝心聚力的價值觀塑造工程包括文化理念，文化落地規(guī)劃、文化建設活動、奮斗者工程、榮譽體系評選、案例集、價值觀評價、文化審計等。